什么是打价格战?如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点“弱智”。事实告诉我们,那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者。企业敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维。可说到底,价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头,发动价格战也没人应战,也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战,能以价格战改变价格体系,并最终改变行业格局,这样的价格战为什么不能打?一场好的价格战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利。然而,把大众认为简单的价格战打出技术含量,却是并不简单的事情。

价格战赢利模式之一:“未来销量”式价格战

打价格战之初是赔钱的,打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式价格战。

经典案例:白象

20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装。白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场。白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点,价格非常有竞争力。

试想,重量差别这么大,价格仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力。但是,按照白象当时的成本结构,这种价格是不赚钱的。为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高。

然而,白象最终赚钱了。因为价格战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化。

在价格战过程中,竞品不敢应战,因为如果应战,实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争,打垮的不是白象,而是自己赚钱的老产品。

从白象的价格战中,我们可以看出,白象打得是“未来销量”式价格战,它首先开辟了一个新的产品包装和价格区间,价格战不影响自己的老产品,在这样的前提之下,对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人,白象的这一招棋走的非常的妙,它.以“未来销量”为现在定价,即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战,销量上升了,成本结构一定发生变化。其实,国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事:一是快速扩张;二是打价格战。快速扩张,就是用未来销量支持打价格战。

价格战的目标是要通过市场份额的改变,来改变成本的结构,而“未来销量”式价格战它的技术含量就在于成本结构是动态变化的,如果以静态成本看待价格战,那么销量越大,亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打价格战。

价格战赢利模式之二:结构性价格战

只有价格可比,才有价格战;要价格可比,必须产品可比;产品可比,一定是同质化产品。所以,价格战实际上是同质化产品之战。

经典案例:火腿肠行业

火腿肠价格战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大。价格战开打之初,双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的。

1997年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降,损失的是利润。价格下降到一定阶段,开始出现亏损。亏损的价格战怎么打?

春都的做法是不打价格战,因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战,逼着春都不得不应战。

春都当时面临两个选择:如果不应战,市场份额下降;如果应战,利润下降。春都最初选择了不应战,结果销量下降;后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降。最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

在价格战中,什么样的产品才能被人记住呢?一是高端产品。因为高端消费者对价格不敏感;二是小批量产品群。因为销量小,不受对手关注,所以能够享受高毛利;三是差异化产品,没有可比价格。

从双汇的价格战中我们可以很直接的看出一个问题,双汇之所以会取得价格战的胜利,顺便“清理门户”,最直接的是他创造出了一个可以使自己赢利的产品,它以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。直接把自己的竞争对手逼退出了市场。双汇打赢价格战的技术含量在于:规模分摊成本,结构产生利润。行业成长期,毛利很高,规模是第一位的。行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。

价格战赢利模式之三:“竞品平衡点”式价格战

经典案例:彩电行业

长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的价格战只是降低了毛利,结果是:该做大的做大了(长虹等),该死的还没死掉(中小彩电企业)。

从第三轮价格战开始,价格开始低于盈亏平衡点价格,有规模的企业可以赢利,没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑,长期亏损或者参与多轮价格战,就会被淘汰,从而实现产业集中。

在行业的成长初期,价格战是可以达到扩大份额的目的的,但无法置对手于死地。到了行业成熟期,市场容量无法扩大时,争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”,而“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。“竞品平衡点”式价格战它的技术含量在于:发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时,摸准对手的盈亏平衡点规模和价格,发动致命的一击,就可以“清理门户”。其实,真正有这种意识的企业不多,但不少企业无意中却做到了这一点。

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